НАПИСАТЬ ПИСЬМО ПРИГЛАСИТЬ НА ВЫСТУПЛЕНИЕ
Банковская карта для настоящих мужчин
1 Мая 2014

Как создать добавочную стоимость, соединив несоединимые на первый взгляд вещи

В прошлом году мы затеяли проект «Мужская карта». Это совместный продукт Альфа-банка, мужского журнала MAXIM, нашей медиакомпании  Gameland и международной платежной системы Visa. Карта может быть кредитной или дебетовой и дает возможность получать скидки и бонусы у партнеров программы, а также то, чего не получишь за деньги, — например, право стать членом жюри конкурса Miss Maxim. Карта признана самым успешным карточным проектом в банковском сообществе. Цифры выпуска тоже очень достойные. Попробую объяснить причину успеха.

Для банков во всем мире главный источник прибыли кроме кредитования крупных компаний — кредитные карты. Есть скоринг, математический расчет, гигантская отдача. Все хотят выдать как можно больше кредитных карт. Вопрос: как привлечь потребителя, чем одна карта лучше другой? Ответ один: нужны дополнительные ценности. Если на карточку навесить много удобных вещей — мили авиакомпаний, членство в клубе, скидки, — она резко выделяется среди прочих. Простая, казалось бы, вещь, но когда мой однокурсник по предпринимательской программе в MIT Николас Де Круз объяснял ее мне, понадобилось несколько часов, чтобы до конца разобраться.

Николас — основатель компании OAAG, фанат гольфа и сильный игрок. Его бизнес с успехом соединил банковскую карту (с ним сотрудничают глобальные банки) и гольф: он предложил клиентам возможность играть в гольф или брать уроки игры в закрытых клубах по всему миру, куда ни за какие деньги не пустят с улицы. И эта ценность перекрывает ту тысячу или две тысячи евро, которые взимаются в год за обслуживание.

Я всегда мечтал сделать для своих читателей что-то вроде членства. Прийти, допустим, в Nike и говорить: за нами несколько миллионов покупателей-читателей, дайте нам специальные условия. Но эта идея все время упиралась в то, что для создания клуба надо строить колл-центр, обрабатывать информацию. Это не наша компетенция. От Николаса я узнал, что он как раз реализовал этот опыт — его компания пять лет содержала колл-центр и 24 часа обрабатывала запросы клиентов, выясняя, почему в том или ином магазине или гольф-клубе не дают оговоренную скидку или, допустим, бесплатную электромашинку. Постепенно он перешел на работу с банками, у которых вся эта инфраструктура отлажена. Клиент использует свою обычную кредитку, ему не надо иметь дополнительную клубную карту, и любую транзакцию по ней можно проследить, легко запрограммировать скидку и все прочие условия. Для меня это была революция. Ведь мы можем предложить дополнительную ценность и клиентам, и партнерам, используя возможности банков. И каждый выиграет. А мы при этом занимаемся только своим делом — продвигаем проект в наших медиа.

Интересно и то, как мы пришли к этому замечательному проекту. После начала кризиса мы в компании запустили множество разных экспериментов. Брались за все, что могло бы помочь нашим клиентам. И товар помогали продавать, и совместные маркетинг-программы затевали. Нашими партнерами были сеть спортивных магазинов, сеть фастфуда, производители пива и других пищевых продуктов. Благодаря большому количеству проектов мы многое поняли. Без процессинга работать не получится. Так же бесполезно сотрудничать с нефедеральными сетями, у партнеров должны быть сотни магазинов по всей стране, так как все наши медиа — федеральные. У партнера должен быть смелый, современный менеджмент (несколько месяцев ушло на то, чтобы мы поняли: идеи и разговоры не могут заменить грамотный менеджмент проекта). Все должно сложиться, тогда будет синергия. Но научиться всему этому я мог, только сделав несколько неудачных шагов. Про это я писал в предыдущей колонке. Лучше ошибаться и учиться. А точнее, только ошибаясь можно научиться. 

Управленческая команда меня поддержала, хотя, очевидно, всем пришлось делать много лишней работы. Я просто сказал людям: сегодня у нас есть лишние рекламные площади. Мы можем не делать ничего, а можем попробовать заработать. Лучше я поддержу рекламой клиента, даже если это мне ничего не даст. Сегодня желающих — очередь. Все хотят конвертировать наши медийные возможности в новых клиентов. Только мы за этот год научились жестко и строго отбирать партнеров.

Соединение вроде бы несоединимого часто дает добавленную стоимость. Это упражнение стоит делать постоянно и активно перебирать варианты. Перебор стоит денег. Не все соединения хороши. Перевод Талмуда на якутский язык уникален, но стоит ли его делать? Скорее всего, нет. А вот сочетание медиа и банковской карты получилось удачным.

Мораль такая — идем «туда не знаю куда», и это принесет новое знание. Кризис — это время смены модели, время экспериментов. По ресурсам стоит определить лимит. Я год назад определял его для себя так: трачу на новые проекты не больше 10% своего времени.