НАПИСАТЬ ПИСЬМО ПРИГЛАСИТЬ НА ВЫСТУПЛЕНИЕ
Добавленную стоимость создают люди, а не капиталы.
1 Мая 2014

Три самые типичные ошибки руководителя в отношении сотрудников

Я считаю себя «гендиректором-эйчаром»: в центре моего внимания — взаимоотношения с людьми, что определяет мой подход к управлению компанией. На мой взгляд, добавленную стоимость создают люди, а не капиталы. Деньги — фантастическое изобретение, но они являются отражением результатов человеческого труда. В этом цикле постов, подготовленных мной в соавторстве с HR-менеджером Gameland Мариной Нахаловой, мы поделимся своим опытом и проанализируем типичные — и часто дорогие — ошибки в сфере кадровой политики, которые допускают в большинстве российских компаний.

В самом понятии HR (human resources) скрыто негативное, потребительское отношение к людям как к ресурсу. По всей видимости, те, кто ввел этот термин в обиход, привыкли смотреть на все как на потенциальный источник прибыли. Я такой подход категорически не приемлю, хотя и являюсь горячим приверженцем «чистого» капитализма. Личность человека и его права священны. И непонимание этого факта приводит к ошибкам, которые дорого обходятся работодателя

Недостаток уважения к людям

Следствием неуважения является незнание моделей человеческого поведения. Например, знаете ли вы о том, что все люди лгут? Практически каждый человек хоть в чем-то, но привирает. По нашим наблюдениям, почти 80% соискателей лгут о своей зарплате на предыдущем месте работы. При этом средний «коэффициент привирания» составляет около 30%. Далее, почти 30% соискателей лгут о должности, которую они занимали. Человек, бывший рядовым сотрудником отдела маркетинга, приходя к вам на собеседование, вдруг оказывается «директором по маркетингу». Но потенциальные работодатели не имеют привычки звонить на предыдущее место работы. В итоге обман может никогда не раскрыться, ведь сотрудник, проводивший собеседование, не заглядывает в трудовую книжку. А после интервью кандидата направляют оформляться в отдел кадров, где никто не знает о том, как он расписывал свои достижения.

Мы неоднократно убеждались, что простой звонок на предыдущее место работы позволяет узнать о соискателе больше, чем долгие и глубокие собеседования. Если кандидат никогда не делал ту работу, для выполнения которой вы его приглашаете, то с большой вероятностью он с ней не справится. Вспомните наше прекрасное законодательство, по которому каждое увольнение обходится работодателю в несколько месячных зарплат, и оцените сами, сколько денег вы ставите на кон (не говоря о том, что под угрозой оказывается реализация вашего проекта).

А ведь в большинстве случаев такая проверка не делается. В кризис нам пришлось уволить 220 специалистов. После этого мы получили не более 20 просьб дать рекомендации нашим бывшим сотрудникам. Остальным рынок поверил на слово.

Непонимание мотивации человека

Эта ошибка является прямым следствием неуважения. Я убежден, что мотивация в принципе невозможна, а существует только самомотивация. Никто никогда не сможет навязать человеку какие-то настоящие желания извне. Не стоит рассчитывать на то, что вы можете мотивировать человека, предложив ему «морковку». Морковка может сработать, но лишь для тех, кому нужна морковка. Навязывать свою систему мотивации (не путать с системой вознаграждения) глупо. Вместо этого я предпочитаю сразу спросить претендента на вакансию о его истинных целях.

На практике восемь человек из десяти не знают своих целей или недостаточно ясно их осознают, но это не значит, что они готовы принять любую систему мотивации. Ваша задача — помочь им определить их истинные цели, понять, совпадают ли они с целями компании, и заодно выяснить, как долго это совпадение продлится. Иногда бывает так: соискатель, которого мы рассматриваем, хочет у нас работать, потому что его цель — переехать в Москву. Ничего плохого в таком желании нет, особенно если работа простая. Но нам как работодателю в таких случаях важно понимать: сегодня ему нужно это место, а завтра, когда он освоится в Москве, он будет искать работу по другим параметрам. Рассчитывать на долгосрочное сотрудничество с человеком, имеющим такую мотивацию, нельзя.

Назначение на руководящую должность соискателя с ложной мотивацией

Эту ошибку можно рассматривать как частный случай ошибки №2, но с потенциально более тяжелыми последствиями. Бывает, что энергичный соискатель, которому 25-30 лет, рвется на руководящую должность, хотя не имеет реального опыта управления людьми и у него никогда не было подчиненных. Очень часто оказывается, что такие соискатели не умеют и в действительности не заинтересованы руководить, а всего лишь жаждут признания, статуса. Вы можете искренне симпатизировать этому человеку и считать, что он достоин признания. Но, давая признание соискателю без опыта, вы должны осознавать риск, на который идете, — ваш новоиспеченный начальник с большой вероятностью может завалить всю работу.

За несколько лет мы выработали собственные ноу-хау, позволяющие «расколоть» соискателя, выявить его истинную мотивацию и разобраться, где он говорит правду, а где лжет. В следующий раз расскажу о некоторых простых и эффективных приемах, которые мы используем на собеседованиях.