НАПИСАТЬ ПИСЬМО ПРИГЛАСИТЬ НА ВЫСТУПЛЕНИЕ
Нахлебники и доноры
2 Мая 2014

Во время моей недавней поездки в ЮАР мои южноафриканские друзья-предприниматели пригласили меня помочь им разобраться в запутанных отношениях между партнерами по бизнесу. То, что я увидел, до боли напомнило мне ситуацию в некоторых российских компаниях. Не знаю, откуда это пошло – возможно, традиция тянется с тех времён, когда все производственные активы были государственными, то есть общими. А может быть, люди действуют так просто потому, что это им выгодно. Я говорю о ситуации, когда отношения строятся по принципу: «Моё – это моё. И твое – это тоже моё». Люди скрупулезно считают свои трудозатраты, высоко оценивают свой вклад в общий проект, но не склонны таким же образом оценивать затраты и вклад своих партнёров. Одним из проявлений этой проблемы является и нежелание признать, что пользование чужими ресурсами всегда имеет стоимость.

Между моими южноафриканскими друзьями когда-то были хорошие отношения. У каждого из них был небольшой бизнес, они много помогали друг другу и никогда не считали затраты. Затем предприятие одного из партнеров стало быстро расти (сейчас оборот компании превышает $100 млн., в штате 1000 сотрудников), при этом другие партнеры оказались менее успешны. Они продолжали пользоваться улучшенной инфраструктурой, но по привычке не платили за это. Услуги этих младших партнеров перестали иметь ценность для старшего, и он превратился в «донора», т.е стал поддерживать бизнес своих друзей, мало что получая от них взамен. Вот конкретный пример: компания имела в собственности офис, в котором половина площадей пустовала. Один из партнеров рассудил, как ему показалось, логично: какая разница, всё равно место пустует – и посадил туда своих людей, не обсудив это с собственником недвижимости, не заключив договора аренды, и не собираясь ничего платить. В данном случае меня не смущает отсутствие договора и арендной платы. Настоящая проблема заключалась в том, что каждая из сторон рассматривала ситуацию по-своему. Владелец офиса полагал, что его партнер рано или поздно расплатится за использование офисных площадей, но тот считал иначе: «Раз это место не используется, почему бы моему партнеру не помочь мне?». Однако думать так имеет право только собственник, а лицо, заинтересованное в бесплатном пользовании ресурсами, может лишь просить разрешения. Когда я предоставлял своим бывшим сотрудникам помещение для их старт-апов, я осознанно давал им возможность не платить за аренду до тех пор, пока бизнес не встанет на ноги. Но это было моё решение. Если бы они просто по старой памяти продолжали приходить в офис, то по моей классификации это являлось бы «воровством второго уровня»: вроде бы, я не понёс прямых потерь, но моим имуществом распоряжаются без моего ведома.

О трёх уровнях воровства я узнал, изучая иудаизм. Первый уровень – это «обычная» кража, когда человек завладевает вещью, принадлежащей другому. Второй уровень – это, например, проезд зайцем в общественном транспорте. Троллейбус ехал бы по маршруту в любом случае, независимо от того, заплатил пассажир или нет. Вроде бы, никто не лишился своей собственности, но акт воровства, тем не менее, состоялся. Третий уровень воровства – пользование чужой репутацией, именем, и прочие подобные злоупотребления. Конечно, явная кража является наиболее тяжким проступком из перечисленных. Но когда люди начинают осознавать воровство второго и третьего уровня, отношения между ними переходят на более высокий уровень, появляется больше культуры. Когда партнеры в бизнесе учатся ценить как свои ресурсы, так и чужие, они лучше осознают истинный масштаб инвестиций и истинную прибыль. В противном случае всё оказывается перекошено: у «донора» эффективность бизнеса снижается, а у «нахлебника» повышается.

Всё это я объяснил моим друзьям. Возможно, их выручила бы система, при которой ценность взаимных услуг партнеров подсчитывается и сопоставляется. Но в их случае этот путь оказался неэффективен, поскольку затраты на подсчёт услуг, вероятно, превысили бы стоимость самих услуг. Настоящее решение проблемы – одинаковое понимание стоимости ресурсов друг друга. К сожалению, этого общего понимания у них так и не появилось, и я посоветовал им расстаться.

В России мне неоднократно доводилось наблюдать, как в компаниях, принадлежащих акционерам, наёмный директор распоряжается площадями, людьми, ресурсами как своими собственными. Я знаю о случаях, когда днём завод работает на благо собственников, а ночью с подачи менеджмента выпускает «левую» продукцию. Вроде бы, интересы акционеров не страдают, но это не так. Ведь оборудование амортизируется, нуждается в обслуживании, и эти затраты ложатся на владельцев завода. Себестоимость продукции, произведенной ночью, снижается, а произведенной днем – возрастает. Корнем этого зла, на мой взгляд, непонимание святости собственности. В этом Россия и Африка похожи.