НАПИСАТЬ ПИСЬМО ПРИГЛАСИТЬ НА ВЫСТУПЛЕНИЕ
не давать второй шанс глупо, давать третий - терять деньги
12 Мая 2014

Любому предпринимателю приходится периодически принимать решение об инвестировании средств в новые проекты. Обычно решение принимается на основании бизнес-плана (существующего хотя бы в голове предпринимателя), который включает план расходов и план доходов. Что происходило в моем бизнесе? Например, мы принимали план на шесть месяцев, чтобы оценить перспективы нового проекта. Когда план приводится в действие, мы четко соблюдали расходную часть, а вот доходы часто сильно отличались от прогнозируемых, причем это становилось очевидным уже в первые недели. Но мы терпеливо ждали, пока не истекут отпущенные шесть месяцев, чтобы сделать вывод о несостоятельности бизнес-плана. На эти грабли я наступал не один раз, и наконец решил: хватит!

 Как часто меняются наши решения в повседневной жизни? Допустим, мне нужно добраться из моего офиса до Кремля. Я сажусь в машину, выбираю маршрут и еду. Проехав сто метров, я попадаю в тупик – дорога перекрыта в связи с проведением ремонтных работ, или произошла авария. В такой ситуации мне нужно тут же признать, что поездка не идет по плану и заново принять решение. Может быть, я поеду другой дорогой. Может, оставлю машину и пойду пешком. А может, забуду про Кремль и отправлюсь домой.

В бизнесе я почему-то не следовал такой простой логике. Сколько проектов я ни начинал – и больших, и маленьких – расходы всегда были в точном соответствии с планом, а доходы – никогда. Поняв, что я сам несу ответственность за сложившуюся систему, я изменил подход к принятию решений по проектам. Теперь, если промежуточные показатели  отличаются от запланированных уже в первый день или неделю после запуска (в зависимости от того, с какой частотой мы их измеряем), то весь проект пересматривается заново. Это не означает, что на проекте ставится крест – мы лишь признаем, что наши первоначальные расчеты не соответствуют реальности, и составляем обновленную картину. Такой подход к оценке достигнутого позволяет остановить утечку выделенных средств на раннем этапе и утвердить новый бизнес-план, вооружившись новыми знаниями, полученными за этот день, неделю или месяц.

Не в каждом проекте доходы появляются в первую неделю, поэтому важно выбрать подходящие индикаторы для оценки промежуточных итогов. Скажем, если мы затеваем промо-кампанию журнала в расчете на десятипроцентный рост продаж, то краткосрочным результатом может быть рост заказов от дистрибуторов – пусть не на 10%, а на 1%. Если же объем заказов остался неизменным, я получаю тревожный сигнал: наш план не работает и дожидаться результата глупо.

Тот же принцип я стал применять и к сотрудникам. Например, мы нанимаем нового продавца с ожиданием, что за трехмесячный испытательный срок он продаст на 3 млн. рублей. Чтобы добиться этого, он должен уже в первую неделю продемонстрировать какой-то измеримый результат, который может привести его к поставленной цели. Если итоги первой недели не дают оснований рассчитывать на выполнение плана, надо либо пересматривать план, либо сокращать испытательный срок. Я не настаиваю на том, чтобы в первую неделю новый продавец закрыл какие-то сделки. Но по прошествии этой недели я чувствую себя вправе поинтересоваться, сколько он сделал звонков потенциальным клиентам, сколько провел встреч. Если предполагалось сто звонков, а по факту оказалось десять, то план этого продавца и условия его трудоустройства нужно рассматривать заново – так, как если бы к нам пришел новый кандидат на вакансию, о котором мы уже что-то знаем. Ведь фактически этот человек выдавал себя за кого-то другого.

Конечно, при таком подходе возрастают управленческие издержки, но в нынешних условиях мне важнее иметь возможность как можно раньше принимать решения. По статистике, результаты большей части инвестиционных проектов оказываются хуже, чем ожидалось. Моя задача – своевременно избавляться от иллюзий и прекращать ненужные расходы как можно раньше.

Бизнес всегда сопряжен с риском. Каждый инвестор, выделяющий средства на реализацию определенного бизнес-плана, заранее прощается с этими деньгами, понимая, что все может пойти не так, как ожидалось. Но чем раньше мы признаем ошибку, тем больше шансов что-то скорректировать и не допустить полного провала. Ответственность руководителя проекта за его успешную реализацию наступает не через шесть месяцев, а с первого дня, первого часа. Вменяемый менеджер признает допущенные просчеты, пересмотрит цели, изменит стратегию. А если человек отказывается признавать факты и говорит о том, что первые результаты нерепрезентативны и нужно просто подождать, не мешать ему работать, – я делаю вывод, что его истинная цель – получать зарплату, а потом, если повезет, приписать себе успех и бонусы от прибыли проекта. С такими я расстаюсь без сожаления.