НАПИСАТЬ ПИСЬМО ПРИГЛАСИТЬ НА ВЫСТУПЛЕНИЕ
О корпоративной культуре
3 Апреля 2014

Корпоративная культура существует в каждой компании, независимо от того, прилагаете ли вы осознанные, целенаправленные усилия для ее формирования или нет. Культурой называется совокупность обычаев и традиций внутри организации. Если вы не прививаете те традиции, которые считаете правильными, то сама собой складывается культура «по умолчанию», отражающая бытующие в коллективе представления о том, как должны строиться взаимоотношения между сотрудниками. Особенность такой стихийной культуры в том, что она не является инструментом в руках владельца или топ-менеджеров компании. Я, кстати, тоже не использовал культуру как инструмент в первые годы существования моего бизнеса, хотя вполне осознанно внедрял обычаи. На том этапе у меня были конфликты с «чужаками», которые не разделяли моих ценностей, но они вроде бы нормально работали, поэтому я их не увольнял. Подсознательно я чувствовал, что с ними что-то не так, но что именно — сказать не мог.

 

Корпоративной культурой иногда ошибочно называют набор социальных благ, которыми работодатель наделяет сотрудников, чтобы добиться их лояльности. На самом деле, конечно, соцпакеты к культуре не относятся — это часть зарплаты. На первом этапе я делал то, что в моем понимании должно было сблизить меня с коллективом: организовал хорошее питание в офисе, устраивал посиделки, проявлял заботу в традициях патернализма. Позднее, когда появилось больше осознанности, я стал спрашивать себя, почему я предоставляю именно эти блага своим сотрудникам, — и пришел к выводу, что так я сам себе представлял приятную среду, в которой хочется находиться. Но такая среда совсем не обязательно стимулирует деловую активность и помогает нам зарабатывать деньги.

 

Строительство корпоративной культуры часто рассматривают как отдельную, изолированную задачу, не связанную напрямую с финансовыми результатами компании. «Сейчас мы инвестируем в культуру, а потом будем пожинать плоды», – надеются предприниматели. Им кажется, что отношения внутри компании самоценны и ради их формирования можно временно пожертвовать продуктивностью. Я удостоверился, что это тупиковый путь: если в компании отношения ставятся выше результатов, она по определению неконкурентоспособна и уязвима перед лицом внешних и внутренних кризисов.

 

Пусть это будет нескромно, но я считаю себя одним из немногих российских предпринимателей, которые серьезно и обстоятельно подошли к строительству корпоративной культуры. Я окончил специальный курс в Стокгольмской школе экономики и внедрил практически все изученные там техники. И нисколько о том не жалею — сами техники работают. Корпоративная культура очень помогает — легче общаться с подчиненными, принимать решения, нанимать и увольнять людей. Однако важно понимать, что она не создает добавленную стоимость. Одно из самых больших разочарований в моей жизни наступило тогда, когда до меня дошло, что за долгие и теплые отношения внутри компании я должен платить: устанавливать зарплаты выше рыночного уровня, делать поблажки, закрывать глаза на недостатки. Когда по объективным критериям мне нужно было увольнять людей, я откладывал это до последнего: мне казалось, что мы должны оставаться вместе, несмотря ни на что. Ведь мы же команда! И продолжал платить высокую зарплату не только за ординарный результат, но даже и тогда, когда необходимость в данной штатной единице уже отпадала или проект становился убыточным. Проблема тут, конечно, не в корпоративной культуре, а в перекосах моей собственной мотивации — ведь я жаждал признания со стороны сотрудников и ради этого был готов жертвовать бизнес-результатами. В моем сознании все окончательно стало на свои места, когда в момент трудностей вместо благодарности я услышал упреки от людей, которые годами получали прекрасную зарплату, обучение и другие «плюшки» — при этом не обязательно выдавая особые результаты. Возможно, для кого-то это прозвучит банально, но я убедился в том, что лояльность людей нельзя купить. Та «лояльность», которую можно получить в обмен на абонемент в фитнес-клуб и медицинскую страховку, заканчивается в момент, когда вам приходится по тем или иным причинам лишать сотрудника упомянутых благ.

 

Благодаря этим осознаниям я стал трансформировать культуру в более предпринимательскую, поощрять самостоятельность и ответственность. Например, вместо того чтобы покупать сотрудникам медицинскую страховку или абонемент в фитнес-клуб за счет компании, я предлагал им позаботиться об этом самим, а со своей стороны проводил переговоры с поставщиками услуг, чтобы добиться максимально привлекательных условий. Предприимчивость во всем стала одной из пропагандируемых мной ценностей. Конечно, кому-то из сотрудников новая культура пришлась не по душе — и это, на мой взгляд, хорошо. Значит, работает фильтр, который отсеивает тех, кто не разделяет ценности компании, значит, будет больше единомыслия, меньше скрытых и явных конфликтов. Мне самому тоже стало легче жить, поскольку высвободилась масса энергии.

 

Получив этот опыт, я не только не разочаровался в корпоративной культуре как в инструменте управления, а наоборот, понял, что можно допускать еще меньше компромиссов и отходов от сформулированных принципов и корпоративных стандартов. Например, сейчас я ни под каким предлогом не приму на работу людей, не разделяющих ценности компании. Я знаю, что, какими бы квалифицированными специалистами они ни были, вреда от них будет больше, чем пользы.